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包頭鋼鐵（集團）有限責任公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)包鋼集團）作為內蒙古地區最大的工業(yè)企業(yè)，積極響應國務(wù)院國資委對標世界一流財務(wù)管理體系建設指導意見(jiàn)的要求，以強化各級管理主體對資金運行的全過(guò)程集中管控、全方位統籌運作、全要素分析評價(jià)為工作目標，實(shí)現全集團“一張網(wǎng)、一個(gè)庫、一個(gè)池”，對內覆蓋集團境內境外所有單位，對外連通金融機構和監管部門(mén)，打通各應用系統壁壘，確保數據流轉實(shí)時(shí)準確、高效順暢，消除信息孤島和數據煙囪，實(shí)現全過(guò)程信息監控和全級次穿透式監管，建設“智能友好、穿透可視、功能強大、安全可靠”的司庫信息系統。所有子企業(yè)銀行賬戶(hù)全部可視、資金流動(dòng)全部可溯、歸集資金全部可控，實(shí)現司庫管理體系化、制度化、規范化、信息化，為建設一流的資本運營(yíng)平臺提供一流的財務(wù)專(zhuān)業(yè)支持。

集團司庫建設實(shí)現以資金預算為核心，融收付款管理、融資管理、監控與分析為一體的資金管控體系。

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包鋼集團始建于1954年，是新中國“一五”期間建設的156個(gè)重點(diǎn)項目之一，是周恩來(lái)總理唯一剪彩的鋼鐵企業(yè)，傳承著(zhù)“齊心協(xié)力建包鋼”歷史佳話(huà)的紅色基因。經(jīng)過(guò)70年的建設發(fā)展，已形成鋼鐵、稀土產(chǎn)業(yè)為主業(yè)，資源及綜合利用、物流、煤焦化工、節能環(huán)保、裝備及生產(chǎn)生活服務(wù)等新興產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展的產(chǎn)業(yè)體系。截至目前，資產(chǎn)總額2203億元，在崗職工5.1萬(wàn)人，各級控股公司142家，其中上市公司2家。

包鋼集團積極響應數字化轉型的號召，將數字化轉型作為企業(yè)的核心戰略。在財務(wù)管理方面，包鋼集團通過(guò)引入先進(jìn)的數字化技術(shù)和系統，實(shí)現了財務(wù)數據的實(shí)時(shí)處理和分析。這不僅提高了財務(wù)管理的效率，還增強了數據的準確性和可靠性。

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司庫體系建設作為包鋼集團促進(jìn)財務(wù)管理數智化轉型的切入點(diǎn)和突破口，具有深遠的意義和重要的價(jià)值。以金融資源管理“看得見(jiàn)、管得住、調得動(dòng)、用得好”為目標，重構了內部資金等金融資源管理體系，加強了資金集約高效利用，為集團高質(zhì)量發(fā)展，實(shí)現“縱向集團管控一體化、橫向業(yè)務(wù)協(xié)同一體化”提供了有效保障。

包鋼集團所屬行業(yè)是典型的資金密集型行業(yè)，具有資金流量大、產(chǎn)業(yè)鏈條長(cháng)等特點(diǎn)，主要采用現金和商業(yè)匯票的結算方式。隨著(zhù)電子票據結算規模越來(lái)越大，票據集中管理和高效結算，成為資金管理的重要內容。

面臨行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩、鐵礦石資源保障能力明顯不足、能源環(huán)境約束趨緊等難題，資金運營(yíng)難度不容小覷，包鋼集團在實(shí)施戰略轉型和改革，要實(shí)現高質(zhì)量發(fā)展，對管理質(zhì)量及效率要求更高。資金管理作為財務(wù)管理的核心，其變革首當其沖。為實(shí)現包鋼集團的資金管理線(xiàn)上化、自動(dòng)化、智能化的目標，構建一體化的信息系統作為資金管理工具，為企業(yè)提升資金管理效率，增強資金保障能力，資金預算管理與資金集中相結合，為企業(yè)持續健康發(fā)展提供保障。

04

包鋼集團對賬戶(hù)管理和支出有明確嚴格的要求，但是由于缺乏全流程在線(xiàn)處理，無(wú)法完全滿(mǎn)足集團資金管控的核心要求。

包鋼集團票據結算量非常大，基本上80%是票據結算，收到大量票據，均需要手工錄入票面信息，并打印，專(zhuān)人負責錄入，費時(shí)費力，效率低下。

融資管理相對分散，除集團和股份外，集團不能及時(shí)了解其他單位的融資、擔保、授信等情況，沒(méi)有形成整體效應，不利于對整體融資風(fēng)險的把控。

包鋼集團對采購支出管控非常嚴格，依靠財務(wù)公司系統對客商付款不能有效控制，導致實(shí)際付款與計劃偏離比較大。特別是對供應商付款，系統根本無(wú)嚴格控制，資金支出無(wú)法事前控制，不能有效防范風(fēng)險，資金執行分析依靠財務(wù)、業(yè)務(wù)人員統計，效率低、不及時(shí)。

包鋼集團ERP業(yè)務(wù)系統與財務(wù)公司結算系統是分立的，支付過(guò)程中需要手工二次錄入，費時(shí)費力，難以管控，工作效率和準確性受人為因素影響較大。導致資金數據集合不及時(shí)、看不清、管不住，資金效益發(fā)揮不出來(lái)。

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結合包鋼集團資金管理實(shí)際情況及國資委政策要求，司庫管理平臺建設劃分為兩個(gè)階段：

第一階段，2024年6月之前，為夯實(shí)管理基礎階段，根據包鋼集團內部管理需要，本階段完成賬戶(hù)管理、結算管理、資金計劃、資金集中、票據管理、融資管理等基礎功能建設，滿(mǎn)足集團日常資金管理需要。

第二階段，2024年6月以后，為全面提升司庫管理各項功能階段，主要完成加強風(fēng)險管控、外匯衍生品管理，資金計劃精細化管理、應收應付賬款管理、供應鏈金融管理等。實(shí)現司庫管理體系化、制度化、規范化、信息化，建成“智能友好、穿透可視、功能強大、安全可靠”的司庫信息系統。

集團司庫通過(guò)上述兩個(gè)階段的建設，主要的建設要點(diǎn)涵蓋多個(gè)關(guān)鍵方面，以確保司庫體系的數智化及風(fēng)險精準防控。以下是對這兩個(gè)階段建設部分要點(diǎn)的歸納：

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價(jià)值一：資金結算效率大幅提升

網(wǎng)銀下載的收票信息直接傳入ERP，無(wú)需再到銀行網(wǎng)銀端處理，經(jīng)過(guò)審批后的單據，直接通過(guò)資金平臺發(fā)送指令，安全、方便、快捷。通過(guò)資金平臺實(shí)現與銀行的自動(dòng)對賬，對賬結果自動(dòng)保存，大幅減少出納人員對賬時(shí)間。

價(jià)值二：提升資金監控和管理水平

線(xiàn)上管理：資金平臺實(shí)現完整業(yè)務(wù)，最大程度避免了線(xiàn)下業(yè)務(wù)發(fā)生，全業(yè)務(wù)線(xiàn)均在監管范圍，避免了管理工具不足造成的管理真空，真正實(shí)現了資金預算控制。

收支監控：賬戶(hù)的所有收支均在資金平臺反映，可以通過(guò)資金平臺全面監控賬戶(hù)使用情況，做到事前監督，防范風(fēng)險和監督考核，提到資金管理水平。

決策支持：連接了上下游系統，整合了資金數據，讓資金可以看得見(jiàn)，管得住。尤其在數據的及時(shí)性、準確性方面大幅提升，在系統中自動(dòng)實(shí)時(shí)生成預算執行情況統計表、大額支出明細表、收支明細表等，為領(lǐng)導決策提供了良好支撐。

價(jià)值三：融資管理數字化

資金管理平臺上線(xiàn)運行后，發(fā)現部分合同銀行計息錯誤，為集團挽回大量的財務(wù)費用。建立融資電子臺賬，實(shí)現業(yè)務(wù)與總賬憑證聯(lián)動(dòng)，防止賬賬不符;自動(dòng)計算還款計劃，提供準確還本、付息的相關(guān)信息，并自動(dòng)到期預警提醒；校驗金融機構計息是否準確，是否合理，為資金成本計算及精細化管理打下基礎。

價(jià)值四：集成應用、集中管控

財務(wù)公司與ERP連接，實(shí)現財企直連。各業(yè)務(wù)系統連接資金支付通道，減少人為因素影響，提高工作效率和準確性；資金管理平臺與賬務(wù)系統關(guān)聯(lián)，自動(dòng)生成憑證，提高工作效率。

價(jià)值五：風(fēng)險精準防控

通過(guò)司庫體系建設，提升集團資金風(fēng)險管理能力，總部收攏資金后，可以進(jìn)一步增強對子孫公司的資金管理和控制能力，增強對子孫公司各項經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險的精準監管和控制，從而提升包鋼集團的風(fēng)險控制能力，能夠全面防范各種風(fēng)險，提高財務(wù)管理的效率和安全性，為集團的穩健發(fā)展提供有力保障。

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