泰開(kāi)集團總會(huì )計師杜艷春：淺談設備制造企業(yè)數智化之路
2024年2月20日
作者：泰開(kāi)集團總會(huì )計師杜艷春
本文首次刊發(fā)于《企業(yè)管理》雜志 2023年11月刊
近年來(lái)，在多重內外部壓力包圍下，越來(lái)越多的輸配電設備制造企業(yè)希望通過(guò)數智化轉型獲取新發(fā)展動(dòng)能，積極探索符合自身特點(diǎn)的數智化轉型之路。
輸配電及控制設備（簡(jiǎn)稱(chēng)輸配電設備）制造業(yè)是關(guān)系國計民生的戰略性行業(yè)，處于電力行業(yè)的中間環(huán)節，銜接著(zhù)電力生產(chǎn)和電力消費。由輸配電設備構成的各類(lèi)變電所向上連接著(zhù)火電廠(chǎng)、水電廠(chǎng)、核電廠(chǎng)、風(fēng)電廠(chǎng)等發(fā)電系統，向下連接著(zhù)工礦企業(yè)、軌道交通、居民等用電等系統。
輸配電設備包括變壓器、斷路器、隔離開(kāi)關(guān)、電力電纜、避雷器等，產(chǎn)品規格、種類(lèi)繁多。加之各產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)化程度高，獨立性強，傳統的輸配電設備制造企業(yè)在早期發(fā)展階段，傾向于采取“分兵突圍”的模式，給各產(chǎn)品線(xiàn)較大的經(jīng)營(yíng)自主權，最終形成由若干個(gè)“小巨人”構成較為完整的行業(yè)交付能力。
泰開(kāi)集團有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)泰開(kāi)集團）由40多個(gè)子公司構成，包括高壓開(kāi)關(guān)、成套電器、變壓器、互感器、隔離開(kāi)關(guān)、絕緣制品、有色金屬制品、電纜等若干業(yè)務(wù)單元。
各業(yè)務(wù)單元有較大的自主經(jīng)營(yíng)權，這也造成了集團層面缺少整體規劃，各子企業(yè)信息化建設各自為政的局面。有的子企業(yè)建成了包括ERP、MES、CRM、SRM、PLM等較為完整的信息化體系，有的則僅應用了財務(wù)管理、庫存管理等簡(jiǎn)單的部門(mén)級應用，這就造成集團層面出現一些問(wèn)題。
1、無(wú)法獲取高質(zhì)量數據
泰開(kāi)集團雖然建立了統一的報表系統，但各子企業(yè)不同系統產(chǎn)生的數據經(jīng)人工轉換，通過(guò)填報、導入的模式上報，加之各系統數據產(chǎn)生的標準不統一、流程不統一，數據無(wú)法支撐管理決策及績(jì)效考評，并存在人為干涉。
2、數據孤島影響運營(yíng)效率
由于各下屬企業(yè)的系統不同，數據很難在這些系統之間流動(dòng)，導致重要的業(yè)務(wù)信息無(wú)法實(shí)時(shí)共享，形成數據孤島。越來(lái)越多的成套項目和EPC項目需要高效協(xié)同集團各下屬企業(yè)的資源，數據孤島嚴重制約了集團化運營(yíng)效率。
3、維護成本高
管理和維護多個(gè)系統需要更多的IT資源，增加了維護的復雜性和成本。多個(gè)系統交叉容易產(chǎn)生安全漏洞，增加數據安全風(fēng)險。此外，維護多個(gè)老舊系統，沉沒(méi)成本可能會(huì )使企業(yè)延遲引入新技術(shù)，導致現有技術(shù)和系統滯后。
因此，整合、迭代老舊系統成為泰開(kāi)集團數智化轉型的首要難題。
一方面，建立統一的技術(shù)底座是企業(yè)實(shí)現數智化轉型的基礎，然而要在集團層面實(shí)現系統建設由分到統，阻力巨大。
另一方面，輸配電設備制造企業(yè)正在經(jīng)歷發(fā)展模式的轉變，即從早期“分兵突圍”“單項冠軍”模式，到目前強調“成套”“總包”整體實(shí)力的全面高質(zhì)量發(fā)展模式。將兩方面有機結合，可以幫助企業(yè)快速甩掉歷史包袱，實(shí)現跨越式發(fā)展。本文根據泰開(kāi)集團的探索實(shí)踐形成數智化轉型三步走路徑。
第一步：以升級管控體系、統建平臺系統，作為數字化轉型突破口
早期輸配電設備制造企業(yè)多采用戰略管控模式，主要對下屬企業(yè)的長(cháng)期目標、發(fā)展方向和策略進(jìn)行指導和監督，給予下屬企業(yè)較大的經(jīng)營(yíng)自主權，重結果、輕過(guò)程。為適應高質(zhì)量發(fā)展要求，企業(yè)需要既關(guān)注結果也關(guān)注過(guò)程，升級為“戰略+財務(wù)”管控模式，甚至“戰略+運營(yíng)”管控模式。
泰開(kāi)集團以建立財務(wù)共享中心為牽引，逐步整合多套異構的ERP系統，建立統一的數字化管理平臺，即以財務(wù)共享中心為核心統一財務(wù)系統，再分批分期統一其他業(yè)務(wù)系統。
由于泰開(kāi)集團管理層在管控模式升級方面達成高度共識，集團財務(wù)共享中心建設涉及的組織結構變動(dòng)和崗位調整，以及財務(wù)數據標準化、財務(wù)核算流程標準化等基礎工作得以順利進(jìn)行。財務(wù)數據與核算流程的標準化有效推進(jìn)了業(yè)務(wù)領(lǐng)域的標準化。
基于新一代數字技術(shù)的財務(wù)共享中心及第一批10家試點(diǎn)企業(yè)的“ERP+PLM”系統成功上線(xiàn)，在強化集團管控能力、提質(zhì)增效等方面取得了立竿見(jiàn)影的效果：
1是集團決策和考評所需的數據質(zhì)量顯著(zhù)提升。
數據標準一致、口徑統一、流程一致，數據全過(guò)程可追溯。
2是財務(wù)報表的制定從每月15日提前到每月5日。
3是促進(jìn)財務(wù)人員從核算向管理崗位轉移。
基礎財務(wù)核算人員減少20多人，轉崗到財務(wù)分析和業(yè)務(wù)服務(wù)領(lǐng)域。四是實(shí)現基礎數據的標準化，為后續的轉型深化工作奠定堅實(shí)的基礎。
更重要的是，財務(wù)共享中心的落地及成效鼓舞和堅定了管理層深化數智化轉型的信心和決心。
第二步：以業(yè)財融合、端到端的流程優(yōu)化，持續鞏固數字化轉型成果
在建設財務(wù)共享中心的同時(shí)，業(yè)務(wù)系統的建設主要以業(yè)財融合和端到端的流程優(yōu)化為目標，聚焦三個(gè)主題領(lǐng)域，持續優(yōu)化和鞏固數字化轉型成果。
通過(guò)PLM與ERP同步建設，整合產(chǎn)品設計與制造過(guò)程，實(shí)現對客戶(hù)需求的快速響應、高效生產(chǎn)和持續創(chuàng )新，包括：建立PLM與ERP共享的資源庫，實(shí)現物料、BOM、工藝等數據的高效對接；建立圍繞合同交付的協(xié)同機制，將設計活動(dòng)納入整個(gè)合同交付的項目管理中，實(shí)現設計與采購、設計與生產(chǎn)、設計與交付的高效銜接；推行基于產(chǎn)品數字化模型的設計、仿真、制造一體化管理，縮短從設計到產(chǎn)品的轉換周期。
按訂單設計（ETO）模式指輸配電設備制造企業(yè)需要按客戶(hù)需求進(jìn)行大規模定制時(shí)所采用的制造和交付模式，如大型電力變壓器、成套的高壓組合開(kāi)關(guān)等。該模式以合同為主線(xiàn)，借助項目管理工具，對設計、采購、生產(chǎn)、交付及服務(wù)的全過(guò)程進(jìn)行管理，包括用于進(jìn)度控制和資源協(xié)調的多級項目計劃與任務(wù)執行體系、圍繞成本和損益控制的項目“四算”體系（估算、預算、核算、決算）等。
按訂單制造（MTO）模式指輸配電設備制造企業(yè)按客戶(hù)需求進(jìn)行選配和少量定制時(shí)所采用的制造和交付模式，如操動(dòng)機構、絕緣子、配電變壓器等產(chǎn)品按此種模式交付（如圖1）。
相對于ETO模式，MTO采取弱項目管理模式，以客戶(hù)訂單為主線(xiàn)，對圍繞客戶(hù)訂單的產(chǎn)品配置、物料采購、生產(chǎn)、交付以及訂單收款、訂單成本核算的全過(guò)程管理。
工程總承包模式（EPC）指具有總包資質(zhì)的輸配電設備制造企業(yè)為客戶(hù)提供的一籃子“交鑰匙工程”。利用項目管理工具，對工程的設計（E）、采購（P）、建設（C）進(jìn)行全過(guò)程管理。
泰開(kāi)集團通常是多種交付模式組合使用，以集團整體實(shí)力建立競爭優(yōu)勢。如承接的EPC總包工程，核心設備部分由集團成員按ETO、MTO模式交付。以上三種模式較完整地覆蓋了輸配電設備制造企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。
推進(jìn)端到端的管理是針對上述多種業(yè)務(wù)模式所涉及的過(guò)程，逐步實(shí)現全面線(xiàn)上化、高度集成化的管理，減少直至取消線(xiàn)下處理過(guò)程，利用新一代數字技術(shù)（如規則引擎、RPA機器人等）實(shí)現自動(dòng)化處理。
隨著(zhù)行業(yè)競爭的加劇，泰開(kāi)集團需要利用數字化技術(shù)建立更加精細化、多維度、實(shí)時(shí)化的損益評估體系，滿(mǎn)足精細化決策的需要。在收入層面，需要精確計量法人組織、內部責任組織、項目不同階段、合同、產(chǎn)品等不同維度的收入；在成本和費用層面，需要按多個(gè)維度精確計量，從而實(shí)現精細化、多維度的損益評估。同時(shí)，集團管理層對數據的實(shí)時(shí)性也寄予更高的期望，如以天為單位的損益，甚至是實(shí)時(shí)損益。采用以事項會(huì )計為核心的核算體系，能夠提供多維度的實(shí)時(shí)數據，為精細化決策提供支持。
第三步：以數據資產(chǎn)化及數據應用為核心，實(shí)現全面數智化轉型
全面實(shí)現數據驅動(dòng)是企業(yè)數字化轉型成功的重要標志之一。對于輸配電設備制造企業(yè)，數據是一項極其重要的資產(chǎn)。有效地管理和利用數據，不僅可以提高其生產(chǎn)運營(yíng)效率，也有助于發(fā)掘新的商業(yè)價(jià)值和機會(huì )。為建立全面的數據資產(chǎn)化管理體系，泰開(kāi)集團數字化轉型第三階段的核心任務(wù)是數據資產(chǎn)化管理和數據的開(kāi)發(fā)與應用。
首先，對源源不斷的數據進(jìn)行采集、整理和統一管理
包括生產(chǎn)設備采集的實(shí)時(shí)數據，銷(xiāo)售、庫存、物流等業(yè)務(wù)環(huán)節的數據，以及客戶(hù)反饋的數據等，借助數據管理平臺，對這些數據進(jìn)行存儲和管理，保證其安全性和可訪(fǎng)問(wèn)性。
其次，控制數據質(zhì)量，定義對業(yè)務(wù)有價(jià)值的核心數據
從而實(shí)現標準化、規范化的數據質(zhì)量管理。通過(guò)數據清洗、轉換和集成，實(shí)現數據的一致性和準確性，為后續的數據分析和應用做準備。
最后，數據挖掘和分析，以實(shí)現數據驅動(dòng)業(yè)務(wù)和數據驅動(dòng)管理決策
例如，利用銷(xiāo)售數據和市場(chǎng)數據分析市場(chǎng)趨勢，利用生產(chǎn)數據優(yōu)化生產(chǎn)流程，利用客戶(hù)反饋數據改善產(chǎn)品性能和服務(wù)質(zhì)量。
此外，使用先進(jìn)的數據分析工具（如機器學(xué)習和人工智能），可以實(shí)現智能報價(jià)估算、設備故障預警、自動(dòng)化質(zhì)量檢測、財務(wù)報告智能分析等。
泰開(kāi)集團的探索與實(shí)踐經(jīng)驗可以總結為以下四點(diǎn)，供輸配電設備制造企業(yè)參考。
第一，企業(yè)數智化轉型要有明確的階段性目標，必須和企業(yè)戰略保持一致，尋找適當的抓手，順勢而為。
第二，對于集團型企業(yè)，統一的數字化、智能化底座是轉型的重要基礎。
第三，圍繞核心業(yè)務(wù)模式推進(jìn)端到端的管理，能夠幫助企業(yè)數智化轉型進(jìn)入以業(yè)務(wù)提升為導向、以新技術(shù)應用為手段、持續優(yōu)化改進(jìn)的良性循環(huán)。
第四，逐步建立和完善數據資產(chǎn)管理體系，對各個(gè)系統平臺的數據進(jìn)行及時(shí)有效的采集、存儲、挖掘與分析，保障數據質(zhì)量和安全性，為后續的智能化應用打下基礎。
產(chǎn)品大型企業(yè)成長(cháng)型企業(yè)
4006-600-577
